Publié le : 25/07/2022
Armelle Gegaden
En résumé :
On entend souvent le terme de « résistance au changement ». Pour Nicolas Catel, chargé de mission à l'Agence nationale pour l'amélioration des conditions de travail (Anact), cette expression accrédite l'idée d'une résistance intrinsèque des équipes à adopter une transformation. Selon lui, cette force contraire vient surtout d'une crainte d'être mis en difficulté quand le changement contrevient aux façons de faire et ressources informelles non prévues dans les procédures, et pourtant très utiles pour faire l'activité. Le changement, trop souvent pensé « hors-sol », vient percuter ce travail réel. Or, les prescripteurs de la transformation espérée n'en ont pas forcément conscience. « Ce n'est pas parce que l'on a de grandes compétences en management, en gestion ou en organisation, que l'on connaît le travail réel », note Nicolas Catel. Cette dichotomie courante entre ceux qui conçoivent les règles et ceux qui sont censés les appliquer nuit à leur appropriation. Elle conduit même parfois à un silence organisationnel. On connaît la chanson : « Ce qui est sur le chantier reste sur le chantier. »
Si les objectifs fixés sont en plus inatteignables, des « indicateurs pastèques » risquent de s'inviter : vert à l'extérieur, rouge à l'intérieur. Un vernis de sécurité qui contente tout le monde, jusqu'à l'accident. Pour la sociologue Florence Osty, on se met à tricher, pour faire semblant, dans deux mondes parallèles. « Les décisions ne sont pas prises à partir de réalités remontées du terrain, mais sur la base de ce que l'on aimerait. On entre dans une spirale de décisions à côté de la plaque jamais appliquées. C'est dangereux. » Encourager les compagnons à remonter les vraies situations dangereuses permet d'en sortir. Les questionner en amont sur la faisabilité d'un changement est aussi un moyen efficace de reconnaître le travail réalisé jusqu'à présent.