Cap sur le dialogue au travail comme levier de prévention !

Une expérience a été menée en 2023 dans le groupe Aubert et Duval, une société française qui propose des solutions technologiques de pointe en métallurgie aux secteurs de l’aérospatiale et de la défense notamment. Le contexte : à la suite de la crise du Covid, un plan de départs volontaires a été organisé, mais ensuite, l’activité a explosé, d’où une extrême sollicitation des équipes, qui a provoqué des tensions, notamment sur le site de Pamiers. « L’inspecteur du travail nous a orientés vers l’Aract, pour mettre en place une démarche d’amélioration de la QVCT », a témoigné Christophe Arnal, directeur qualité. « La direction et les syndicats avaient une volonté commune de relancer une bonne dynamique », commente Audrey Senié, représentante CGC. « Nous avons vérifié que toutes les conditions étaient réunies pour instaurer un espace de discussion sur le travail, en partant du travail réel, afin d’initier une nouvelle manière de travailler ensemble », raconte Carine Belin, chargée de mission à l’Aract Occitanie.

La démarche a été expérimentée dans le service de traitement thermique où une nouvelle ligne de traitement, dotée d’un nouveau manager, générait des inquiétudes dans l’équipe d’une quarantaine de personnes. Un binôme – membre du Codir, IRP – s’est vu charger d’aller lui présenter la méthode et d’y recruter neuf volontaires représentatifs (en termes de genre, postes, travail de nuit, âge, ancienneté, intérimaires…) pour constituer un groupe de travail. Objectif : travailler pendant près de trois mois sur la charge de travail, prescrite et ressentie, au moyen, par exemple, de vidéos d’opérations dans les ateliers jugées problématiques au quotidien. Le groupe de travail a élaboré des pistes de travail sur l’organisation du travail et les investissements à réaliser, qui ont été priorisées et présentées au Copil QVCT. Et de l’aveu général, les résultats sont encourageants. « Les travailleurs relatent que les charges sont moins élevées sur les postes traités, d’où notre volonté de transposer les actions sur d’autres postes », affirme Christophe Arnal, qui a noté un ressaut « mesuré » de la productivité. « Cette démarche a permis de recréer une cohésion dans l’atelier, alors que certaines équipes ne se côtoient jamais », se félicite Audrey Senié.

Quels sont les enseignements à en tirer ? « La QVCT, ce n’est pas repeindre les murs et acheter des plantes vertes ! Le groupe de travail nous a permis de nous poser et réfléchir à des actions vraiment efficaces », estime Audrey Senié. « Un délai est nécessaire au terrain pour absorber le changement, mais c’est lui qui a toutes les solutions. Le manager ne doit pas imposer ses vues, mais plutôt être un catalyseur », juge Christophe Arnal. Il est vrai que dans cette entreprise, les conditions étaient favorables. « Pas besoin de diagnostic, l’ancienneté étant forte dans l’équipe en question, reconnaît Carine Belin. Les deux parties reconnaissaient leur légitimité mutuelle, mais n’avaient simplement pas l’habitude de dialoguer sur le travail. Un changement de posture était nécessaire pour recréer de la confiance ».

Comment articuler dialogue professionnel et dialogue social ? Le choix a été fait, dans l’expérience d’Aubert et Duval, de cloisonner dans un premier temps la démarche QVCT par rapport aux IRP : le plan d’action devrait désormais être présenté au CSE à Pamiers (Ariège). « L’articulation entre la ligne de la direction, le dialogue social et le dialogue professionnel est un enjeu, car ce dernier peut être vu comme une menace par les dirigeants, et parfois comme une perte du monopole de la représentation des salariés par les syndicats », analyse Nicolas Bondonneau, directeur de la protection sociale à l’UIMM. D’où l’intérêt d’une intervention extérieure, et de montrer la corrélation entre dialogue au travail, QVCT et performance économique – de quoi réconcilier toutes les parties.

*Les résultats de cette consultation en vidéo.