QVCT: « Manager, c’est tout un travail! »

« La qualité du management a un impact sur la QVCT », a renchéri Pierre Ramain. Un rapport de l’Inspection générale des affaires sociales (Igas) sur les pratiques managériales dans les entreprises, publié en mars 2025, a souligné que « les principes d’un management de qualité […] reposent principalement sur un fort degré de participation des travailleurs, une autonomie soutenue par la hiérarchie et la reconnaissance du travail accompli ». Dévoilé début juin, le cinquième plan de santé au travail (PST5), dans son axe stratégique de promotion d’une culture de prévention, mise justement sur le renforcement de celle-ci chez les encadrants et dirigeants, qui embarque le développement du dialogue professionnel dans les entreprises.

« La qualité du management a un impact sur la QVCT », Pierre Ramin, Directeur général du Travail.

Et ce n’est pas gagné. L’Igas montrait ainsi qu’« en France, les pratiques managériales apparaissent plus verticales […] que chez ses voisins européens, la reconnaissance au travail y est plus faible et la formation des managers plus académique ». On constate en effet « la permanence dans notre pays d’une conception plus hiérarchique du pouvoir », avec des figures tutélaires comme Louis XIV, Napoléon, mais aussi Charles De Gaulle, estime Bruno Palier, directeur de recherche au CNRS à Sciences Po. Le « malentendu » réside pour lui, dans « la coupure entre ceux qui prescrivent le travail et ceux qui produisent le travail réel », avec au milieu des « managers pris en étau ». « Le management n’est pas qu’une question de compétences individuelles ; il renvoie à l’organisation du travail, voire à la gouvernance », confirme Caroline Gadou, directrice générale de l’Anact.

Problème : « les modes de management sont rarement un objet de dialogue social, regrette Carole Giet, secrétaire confédérale en charge de la QVCT à la CFDT. « Il faut remettre au centre le travail réel et ouvrir des espaces de discussion, qui permettent d’en parler hors des problématiques de performance et de chiffres ». Selon elle, il est en outre indispensable de mieux « articuler dans les organismes le niveau stratégique et l’encadrement de proximité, qui reste utile, légitime et nécessaire ». Et de « travailler la question des compétences, car le management est un vrai métier, et le management participatif exige du temps et des marges de manœuvre », insiste-t-elle.

« On attend beaucoup des managers, dont le rôle est de plus en plus large et morcelé », a rebondi Ségolène Journoud, coordinatrice de la thématique du management à l’Anact qui vient de réaliser un sondage sur le travail réel des managers en partenariat avec Malakoff Humanis. Ces derniers jonglent en effet avec une dizaine de missions au quotidien et déclarent n’avoir pas assez de temps à consacrer à la dimension humaine de leur fonction. S’agissant des difficultés rencontrées dans leur pratique managériale, 58% déclarent d’ailleurs qu’elles sont liées à l’organisation.

Semaine QVCT conférence inaugurale

« Les managers éprouvent une désaffection face à l’invisibilisation de leur travail, et notamment du coût engendré par leur travail de proximité », précise Laurent Taskin, professeur à la Chaire Management humain & Société de l’Université catholique de Louvain (Belgique). Et les indicateurs de santé les concernant s’en ressentent. « Les managers, dont on constate le rajeunissement progressif, mais aussi les jeunes, ont été les deux populations les plus arrêtées en maladie en 2025, notamment pour des motifs liés à la santé mentale », a témoigné Anne-Sophie Godon-Rensonnet, directrice des relations institutionnelles de Malakoff Humanis, qui réalise un baromètre annuel de l’absentéisme depuis dix ans.

Comment remédier dès lors à la nouvelle tendance de l’unbossing – le refus de prendre des fonctions managériales – qui se développe chez les jeunes notamment ? D’aucuns s’accordent à dire qu’il n’est pas suffisant de les former et les accompagner. « Il faut les repositionner sur ce qui fait leur valeur ajoutée, soit la mobilisation de l’intelligence collective des équipes », affirme Patrick Conjard, directeur de l’Aract-Aura. « Pour inverser la tendance, et face à l’hyper-responsabilisation des managers, il faudrait re-responsabiliser les organisations, et ceux qui en définissent les politiques », martèle Laurent Taskin. « On ne gère pas des ressources, mais bien des humains ; il est souhaitable de réhumaniser le management et restaurer la communauté, face à l’hyper-individualisation des relations du travail ». Un vrai « changement de paradigme qui fait peur » à beaucoup d’entreprises, note Patrick Conjard…